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合格的PPP项目要经得起30年的历史检验?项目管理是关键

时间: 2017-07-14 09:50

来源: 中国水网

作者: 唐凤池

(5)有的可研编制、项目管理、招标代理、造价管理、会计事务所、设计院等单位,不研究做好、做精本行工作,转行做PPP咨询,咨询质量良莠不齐。有的项目由于咨询单位业务不精,做夹生了,项目落不了地,进退两难。

(6)有些监理单位、施工单位存在的问题,媒体经常曝光,相信读者有所耳闻,不再赘述;

(7)建材市场材料设备质量参差不齐、鱼龙混杂,比如有些电线的绝缘材料、阀门的密封材料、外门窗的密封材料、PVC管是再生材料。其实我国国家规范很齐全,小到一个平垫,都有国家规范,外径、内径、厚度都有明确规定,但是市场上已经很难买到符合国家规范的。甚至市场上租赁的安全脚手架,很难找到壁厚符合国家规范的,因为市场上租赁单价都是按长度计算的,国家规范壁厚较厚,同样重量的脚手架合计长度相对较短,单价较高,没有人愿意出高价,慢慢就从市场上被淘汰了,典型的劣币驱逐了良币(如果一味的压低价格,可研编制、设计、PPP咨询等也会出现类似情况)。

上述很多问题早就存在,不独PPP时代才有,在大的市场环境下,作为PPP从业者,需要拥有一双慧眼,认识到存在的问题,分析问题产生的原因,采取系统性的、针对性的措施,才能促使PPP项目取得成功。

2.要用系统方法解决问题

开车经过中关村北大街清华西门往北一段路时,经常看到自行车、电动自行车、三轮车等非机动车骑在主路上,觉得骑车人素质太低,需要整治。可是当自己骑车经过这段路时,发现自行车道上停满了汽车,很难骑行,又觉得需要整治乱停车。可当你开车在附近办事时,发现没有停车位,停车很不方便,只能临时停靠。这个时候你会发现规划不合理,当时没有考虑停车位。如果就此去责怪规划部门时,规划部门一定会说,当时做这一片规划设计的时候,北京没有这么多汽车,不需要考虑停车……PPP项目管理也是如此,是一个系统工程,系统出现问题,每个参与方工作效率低下、往往互相埋怨,而不知道问题产生的真实原因。因此设计PPP项目的实施方案、解决PPP项目中出现的问题一定是靠系统方法,需要建立起科学的项目管理体系,其中建设期的项目管理体系详见笔者拙文《PPP项目建设管理体系与建设期监管之探讨》。运营期也是同样的原理,这里不再展开,以后有机会专题探讨。

3.找对“人”

前面说过,要想项目成功,所有项目参与人必须对三十年以后的事负责。现在的问题是,如何从机制上保证项目参与人对三十年以后的事情负责,需要项目决策者对市场情况提前充分了解,在选择设计、咨询、施工等单位时:

(1)术业有专攻,要找专业的人,不能找万金油;

(2)找主观想把事情做好、客观能把事情做好的人;

(3)找有成功业绩的人;找通过提供优质的产品和服务来获取回报、而不是纯通过关系找活、或牺牲品质来压低价格的人;

(4)找注重长期信誉的人,而不是干一票走人、只想挣快钱的人;

(5)找有事业心,想做百年老店的人。

如果一些关键方面找对了“人”,人即:建设单位负责人、咨询单位及其项目团队、设计单位及其设计团队、施工单位及其项目团队、监理单位,项目就已经成功了一大半。项目管理就像搭班子唱戏,如果一部电影、电视剧的导演,挑选的编剧、主要演员都是骨灰级的,这些人聚合在一起,那么这部戏还没有开机拍摄,就已经成功了一大半。同样,如果项目的设计、咨询、社会资本和施工都找对了“人”,项目想不取得成功都很难。反过来,如果找的都是想通过这个项目取得短期利益、干一票走人的单位,即使程序依法合规,那最终的结果好比是:选择一群单纯追求片酬、演技平平的演员,以正确的模式演了一出戏,其效果可想而知。

业内很多单位是跨界的:由招标代理、会计事务所、工程咨询转为PPP咨询;由房建转向市政工程,或反之;这些从市场规律来看,都是正常的,但政府方在选择这些单位时,对跨界转行不久的单位应慎重,特别是投资额较大、较复杂的项目,最好还是找有成功经验的单位。由如同去理发店,大工都是从学徒干出来的,如果没有人给他练手机会,永远成不了大工,这一点大家都理解。可真去了理发店,谁也不愿意让学徒在自己头上练手,即使他价格便宜。头理不好,可以换一个理发师再理一次,实在不行,过些天等头发长长了再理。PPP项目投资动则几亿、几十亿,在选择设计、咨询、施工等单位时,当然不能找缺乏经验的学徒来练手。

4.建立的利益风险分配机制

项目是各方的共同利益平台,项目的成功是各方利益的根本保障。项目各参建方如同一台机器,合理利润是润滑油,需要各个部件合理分配润滑油,机器才能正常持续运转。如果一个部件缺少润滑油,转动不了,势必影响整个机器。反之,如润滑油多得到处流油,也不是正常状态。PPP项目的利益风险分配机制,也是同样的道理。

通过机制,使得项目参与人都把项目当成自己的事、自己家的事去做。一个项目,如果项目参与人都当成自己家的事情去做,这个项目不可能做不好。同样一个企业,如果员工都把工作当成自己家的事去努力,这个企业肯定会有前途。

5.政府方发挥积极作用

如果说PPP项目管理是一支乐队的演出,政府方无疑是乐队的指挥,其他参建单位是各种乐器的演奏者,如果指挥不行,演出(项目)不可能取得成功。前面说的几个关键要素,政府方的职责范围无疑都有涉及。此外:

(1)对项目真正的必要性可行性、设计方案的优劣的把控,还是要靠政府主管领导及主管部门,项目不能草草上马;

(2)政府领导班子任期是五年一届,政府应有机制让五年任期的项目决策人对三十年以后的事情负责、让继任者对前任确定的项目政策延续;

(3)一些地方“开门招商、关门打狗”的做法,看似局部上占了便宜,实际上损害了大局、长期利益。

资本都是嫌贫爱富的,许多社会资本、金融机构不愿意到经济相对落后的地方去,这些地方的融资成本也相对较高,地方政府应转变观念、注重诚信、改善投资环境,顺应国家PPP的政策导向,推出一些好项目,吸引投资人,完成城市与基础设施升级改造,实现跨越式发展,否则一步赶不上,步步赶不上。

编辑: 洪翩翩

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