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环保工程项目上的年轻人——茫!忙!盲!

时间:2022-07-25 09:17

来源:超级团队 super team

作者:李谦子

每年,大环保行业有多少项目的产生,就有多少项目经理、现场经理或现场技术员随即奔赴现场。瞭望行业,他们从哪里来?又将到哪里去?

近期,正在陪伴五家环保企业解决工程中心的管理问题,访谈了50名项目现场的年轻人,有一个很大的感受或者说是疑问:

项目现场的年轻人,你们的未来到底是不是梦?

每年,大环保行业有多少项目的产生,就有多少项目经理、现场经理或现场技术员随即奔赴现场。瞭望行业,他们从哪里来?又将到哪里去?

这些年轻人,他们:

初入职场,曾有一腔热血

长期与公司、家人天各一方

年复一年,日复一日,孤独的在现场解决问题

承担极大压力(商务、采购、设计等环节出现的问题,都可能会在工程现场爆出)

肩负客户口碑和项目成本

而对企业来说,这些岗位:

一方面难招聘、难培养,且流动性高,极其珍贵。

另一方面,企业给予的重视不够、赋能不够,关心亦不够。

茫然:我的未来不是梦

不同环保企业的项目管理岗,也有共性问题:

大量的现场人员非常迷茫,既不知道公司的发展方向、未来的发力点,也不知道自己未来在哪里,他们看不到工作的奔头,我们看不到他眼里的光。

大量的现场工作人员和公司有很远的隔离带,公司的管理体系、文化内核、制度流程,很难再影响到他们。

他们渴望有前进方向、有发展空间。无论是经济收入,还是个人成长。

做了3-5年的现场人员,会遇到成长瓶颈,普遍开始产生乏力感,不再有激情和动力去做项目,工作效率开始打折扣。

部分访谈援引:

说实话,我不确定公司以后能提供什么样的平台,除了做项目,我还能做什么?

工作干得很没劲,又得不到成长,在现场就感觉是一个工具人。

在公司里看不到梯队,我感觉我的职场生涯非常灰暗。

我们很快就不是年轻人了,没有上升通道,别的地方有机会那肯定要走啊。

谈到个人职业规划,我们会发现:

稍微年轻一些的(工作1-3年)相对稳定,通常会期待自己再经历一些项目,考些证书。

相对成熟点的(工作3-5年),或者是已婚的,要么有强烈的升职加薪预期,要么想去转设计岗或管理岗,如果两条路都行不通,大概率会另觅其它工作,深究原因:一方面是感觉继续做下去看不到成长性,另一方面是工作能力相对成熟,在外部市场有了一定的溢价能力。

也有少量的人员会非常坚定自己的定位,有长期耕耘环保工程的决心,但这绝不占多数!

忙乱:我不想做心累的背锅侠

如果对将要离职的人员做深入访谈,与其它行业的离职因素一样,离职时或许告诉你,想要更高的待遇或家庭原因,可探究深层次原因,你会发现他们的离开更多的是一种无奈与失望。

很多离职人员都曾表示,如果公司层面不做深入的管理变革,所有的问题和压力都压在项目上,并且没人教,没人帮,没人管,只有人来做考核,早晚是要绷不住的。

1) 项目出了问题,推诿是常态

比如一个水泵出了问题:

现场操作说是厂家的问题

厂家说是设计与现场的问题

设计说选型没问题,是现场操作或者厂家的问题

最后也搞不清是啥问题,只能重新采购配件。我们要知道,推诿造成的耗损不仅仅是成本费用耗损,还有团队信心、信任的耗损。

2) 研发、设计离现场远

研发设计经常会存在一些与现场实际不符的情况,对现场的水质情况了解不够及时也不够深入。当然这里面有行业特性,但不可否认,也有工作人员的意识问题、沟通问题和专业能力欠缺等问题。

我们都知道,项目的成本主要靠前期设计,前期考虑不够充分、不够严谨,后面会存在一定的缺陷,且是后期难以补足的。

然而,现实是大量环保企业在全项目生命周期的沟通机制、流程机制、管控机制是不完善的,且对设计、技术及项目现场人员的培养投入度是不够的。

自古云,种瓜得瓜,种豆得豆,不种因,哪来果。

3)项目成本管理缺位

项目最大的成本耗损来源于延期。当然每个项目的延期原因各自不同,有的是因为施工质量,有的是施工标准,有的是因为水质变化等现实问题。

我们永远能从客观上找到延期的原因,可以归结于行业,也可以归因于业主,甚至可以说合同签订的就不合理。

但市场竞争不看原因,看的是利润率,你说再多的原因,利润率不行,这些原因都是苍白的,面对市场整合,你的处境都是危险的。

我们需要确定每个项目成本的总负责人,同时需要向现场人员传递成本管控理念。公司对于项目延期产生的成本有没有奖惩措施很重要,例如控了成本之后是否有奖励?延期之后如何惩罚?

新员工如何从对成本没概念,逐步发展到关注项目成本,这些都需要管理引导,将降成本的理念深入人心,同时更需要有相匹配试行的制度。

如果我们问一家公司谁对项目成本负责,得到的答案是老板或工程总一个人,我可以简单粗暴的理解为没有人在对成本负责。

盲目:野蛮自生长,成主流

不同的公司对项目经理角色有不同的定位,有的公司想要全才项目经理,有的公司想要专才项目经理。

钱穆先生在评价历代政治政策时,说到过一句:制度无对错,只有利弊,制度的制定本质是权衡利弊。

要全才项目经理,要求高,更难招聘,更难培养,更容易出现断层。

要专才项目经理,相对对人员的要求有所放低,但是会增加沟通成本和人员成本。

其实要专、要全,不是重点,你可以全、专都要,但是你要关注到如何培养出一名合格的项目经理,招聘到完全适配的人是有概率的,但项目管理不能只靠概率!

部分访谈援引:

我愿意带人,但是公司没有明确要去带人,我也没有看到带人的意义在哪里。

公司给了我们机会,但没有培养,做的不好,没有指导和复盘,只能靠自己去悟。

新进来的人什么都不会,没有好的老师,要靠主动学习和自己钻研。

公司对项目人员的一对一交流、思想交流太少。

前年找的好苗子,一个人都没有留下, 承受不了压力就全走了。

招来的人讲一讲公司制度,看一看项目资料,立马就上项目,用人的角度比较功利,比较着急。

公司层面、项目层面没有系统性的培训,也没有制度去传承经验。

环保企业已经到了高质量发展时代,拿来主义的用人方式已经不能匹配未来的市场要求,企业需要在短期利润和中长期发展上做好自我平衡,对核心人才的培养需要企业持有静等花开的心态。

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通常一个项目经理的培养期是3年,选苗和培养都很重要,选苗的关键点不是拿来主义,而是员工的成长性和潜能。通常,一个项目经理的成长路径: 

先学安装

扎实之后再学调试 

调试需要先在公司进行系统性的培训

培训后再进行项目实操,理论与实操缺一不可

在技能实操提升的同时,沟通协调能力、计划能力的学习也要同步伴随

除了带教培训,留存项目经验是带人必不可少的手段,很多企业有大量的项目资料,项目复盘也有很多,但都很分散,很多公司已经发现这个问题,但就是没有精力来做。工程部门通常是需要有人来整体负责及时更新迭代项目资料,并反复组织人员学习,监督学习效果的。

除此之外,现场教练、导师带教、定期评价、心理按摩缺一不可。

整体培养期大概 2-4 年,你一定能收获一名优秀的项目经理。

是的,你没听错,培养一个人,远比你想象的要辛苦,投入比你想象的要更多,这不比解决一个复杂项目简单多少。工程人员培养由于其异地管理,更是难上加难。

环保工程师怎么冲到年薪60万?

因此很多管理人员的选择是做事而非带人,这种选择,看上去勤奋,其实是另一种意义上的懒惰,当期有收获,长期有风险。

我们做过一项调研,一些充分竞争的行业,人才培养留存率大约在20-30%,也就是说你投入了培养100个人的精力,你会收获20-30人在核心岗位上发光发热。付出了这么多,留存率还不尽如人意?是的,但是反过来想想,如果你有20-30人得心应手,你肯定在业务发展上没有那么局促了。

你不做此投入,必然会面对工程团队严重青黄不接的现状。

管理就是积极浇水,静等花开的过程。欢迎环保企业的职业经理人,真正进入管理的世界,这一步,永远都不晚。


编辑:李丹

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