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历史转折中的桑德和文一波

时间:2021-09-22 09:23

来源:绿谷工作室

作者:绿茵陈


国内上市公司的市场拓展也会伸到水领域,两家公司就“打架”。文一波为此专门组织开了几次会,确定水的业务以桑德国际为主,但也并未完全禁止国内上市公司做水的项目,因为桑德后期整个系统中形成了项目报备制度,报备后相互协商,协商不成,老板再出面。

第三个是环卫版块,后来又叫桑德新环卫。作为固废上市公司,桑德环境以生活垃圾焚烧发电为主,但实际上产业链不完整,只有焚烧,没有前端的收集,也没有中间的转运。

基于这个考虑,文一波和桑德环境当时的高管团队,很早就提出了完善产业链,但2013年真正开始前端布局,签了河北迁安环卫转运项目。这个项目签有正式合同,但后期没有实施。

2014年,桑德成立了环卫事业部,在还没项目时,看到市场前景,就又成立了一个新环卫公司,环卫版块真正做起来是2015、2016、2017三年,从无到有,获得了大概200多个项目,在当时做到了环卫领域前三。

桑德新环卫发迅速发展的秘密在于:当初桑德主要做垃圾焚烧发电,PK不过光大、锦江、首创、北控、深能源、上海环境,要迎战对手只能靠产业链——无论在水还在固废领域,桑德都号称产业链最完整的。这是桑德的显著特点。

所以文一波当时定了基调:确保发电项目能拿到手,环卫项目是做配套。可能环卫项目不赚钱,但是为了拿到发电项目,也要做。再加上当时地方政府也在推环卫市场化,桑德既能处理垃圾,已有的固定资产,评估完之后也能进行收购,保证国有资产不流失。同时能把它的环卫做得更好——当时好多城市也有到创建文明城市方面的要求。

基于这样的时机,桑德迅速做大了环卫版块,还推出了桑德环卫云等互联网+项目。

第四是再生资源板块,基于固废业务,桑德尝试了土壤修复等一系列细分领域,文一波当时发现国家从产业政策层面上,再生资源有需求倾向,这块业务主要包含废旧电器拆解,这和生活垃圾里面的再生资源利用不同。

文一波的战略是,进入任何板块,短时期之内,不管通过收、并购,还是自身的市场拓展,必须做到国内行业前三,一旦做不到,马上砍掉。

再生资源领域,通过一年多时间,迅速收并购了国内十几家再生资源企业,成为国内第一,做到了年拆解量2700万台,第二大拆解企业,年拆解量才800万。

最终目的就是想做成行业前三之后,拥有话语权,影响相关的产业政策制定。因为环保行业最大的特点是靠政策吃饭,政策好就能吃好,政策不好马上进入冰冻期。对文一波来说,这是多年拼杀出来的经验。

第五是装备制造。最早有海斯顿在马驹桥做水处理设备,后来桑德又在湖北咸宁获得了500亩地,建了产业基地——湖北合加,跟中联重科合作,做环卫车辆和洒水车、清扫车。

这五个板块,加上文一波在2016固废战略论坛上讲的“环卫+互联网”【相关链接:现场发言 文一波:启迪桑德的“环保+”路线图】,可以看到在他心里,桑德已经织成了一座大网,在固废领域:环卫、焚烧、有机、危废和可回收垃圾,将城市固废几乎一网打尽;在水领域,伴随着PPP,流域治理厂网河、农村污水,桑德也是一场不拉。2016年,在海口推进的几乎是中国最早的城市流域治理PPP项目中,桑德凌厉地拿下了两个。【相关链接:37亿黑臭水体治理PPP项目落地 海口项目六包结果公示

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2016年12月8日,在第十届固废战略论坛上

09 进军国际市场——布局

桑德是最早进军海外的民营环保企业之一,最早是卖设备,后来也做工程。

“国内市场和国外市场是很不一样的。在发达国家,环境是要放在第一位考虑的,在我国,首先考虑的是要少花钱。所以国外的污水、固废都处理得差不多了,而我们国家有很多。我们是在这样的环境中磨练出来的,所以环保服务做得更加细致,技术和产品更加有竞争力”,2007年,接受媒体采访时,文一波如是说。

当时桑德的产品部分出口,有些高端产品在国外更有市场,而且“利润更高”。瞄准欧美市场,是文一波给环保设备业务定的目标。这些与国外技术基本上没有差距甚至在某些领域更加领先的设备,带着中国制造的标签售往国外。

而以环保工程服务起家的桑德,绝不会放弃环保服务这块蛋糕。在发展中国家,有很多的一揽子工程项目,从设计到承包到投资,这些都是桑德的目标。

“中国有很多对外承包的窗口企业,这些企业在国外已经有相当的经验和稳固的关系,我们帮助这些窗口企业,为他们服务”,文一波说。这样,他就可以坐在北京的办公室里,获得来自中东甚至朝鲜的订单。

2009年,桑德先后中标沙特阿拉伯Jubail第九污水处理厂的二期扩建工程和一期提标及扩建工程,成为我国最先承接到海外环境项目的企业。

桑德这面民营环境企业的旗帜看起来越发坚不可摧,但时间却不会让任何人和事物永远停留在辉煌时刻。

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编辑:李丹

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